Resumo:
O feedback passou a ser um importante instrumento
de desenvolvimento pessoal e das equipes. Mas até que ponto
as pessoas estão dando feedback ou praticando a maledicência:
tendência perniciosa de rotular e comentar os “erros”
e “defeitos” de pessoas ausentes?
O artigo apresenta exemplos e situações
que ilustram o feedback e a maledicência, com o objetivo
de contribuir com aqueles que desejam exercer o papel de coach
junto a sua equipe.
PALAVRAS-CHAVE:
Coach – Desenvolvimento
Pessoal e da Equipe;
Feedback – Realimentação
do sistema visando alcançar um fim;
Maledicência – Vício de comentar a vida alheia.
A diferença entre feedback e maledicência
Grande parte dos gestores atuais encontra-se preocupada
em utilizar o feedback como instrumento de desenvolvimento de sua
equipe. Muitas empresas também estão solicitando de
seus gestores o exercício desse mister, colocando-o como
responsabilidade das pessoas em todos os níveis de gestão,
reconhecendo-se assim a importância da melhoria da comunicação
interpessoal como facilitadora de soluções e geradora
de idéias criativas, elaboradas a partir dos colaboradores
quando em harmonia com o ambiente organizacional, com seus gestores,
subordinados e com seus pares, o que seria uma situação
ideal.
Bem, não pretendemos ampliar muito o tema, nosso objetivo
se prende à distinção entre feedback e maledicência,
além de estar voltado para um público conhecedor do
assunto em nível de promover uma reflexão sobre suas
experiências como gestor e/ou membro de uma equipe.
Para Fela Moscovice (1995) o termo feedback se originou da eletrônica
com o significado de retroalimentação: “qualquer
procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito
é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo,
modificá-lo ou controlá-lo.”
O feedback pode ser positivo quando a fração de saída
que reentra no objeto tem o mesmo sinal que o sinal original de
entrada. Isto faz aumentar os sinais de entrada, sem os corrigir.
O feedback pode ser negativo quando o “comportamento
de determinado objeto é controlado pela margem de erro à
qual o objeto está sujeito, em um dado momento, com referência
a um objetivo específico”. Isto faz com que os sinais
do objetivo sejam usados para restringir saídas que, sem
correção, ultrapassariam o objetivo definido.
Na visão de muitas pessoas a palavra negativo no feedback
não expressa bem a proposta que está por trás
desse processo e contraria um pouco as idéias desenvolvidas
na PNL, no entanto, é importante compreendê-la no contexto
de correção de rumo, tendo como referência o
objetivo definido ou um contrato realizado entre as partes, com
o grupo ou com a Organização. O feedback também
diz respeito à percepção e não a verdades
absolutas dos envolvidos.
Fela Moscovice (1995) considera o segundo significado do termo feedback
de “grande
importância no comportamento humano e nas relações
interpessoais” ao ponto de afirmar que “todo
comportamento dirigido para um fim requer feedback negativo.”
Não é a toa portanto que nas últimas décadas
tenha crescido tanto o interesse das organizações
por esse tema, pois ele cresceu ao lado do desenvolvimento da Administração
por Objetivo (APO) e do estabelecimento de metas em todos os setores
da Administração, inclusive pública. O fortalecimento
da liberdade de expressão e o amadurecimento político
da sociedade contribuiu enormemente para o momento atual, mas, ainda
é preciso ter cautela e habilidade para dar e receber feedback.
Propomos neste artigo tratar o termo feedback como
realimentação do sistema, visando ao ajuste de conhecimentos,
habilidades e atitudes para atingir um fim.
No enfoque que estamos dando, o feedback pode ser
praticado em laboratórios de treinamento, com a equipe, de
gestor para um colaborador, de um colaborador para o gestor e ainda
de um gestor para outro gestor.
Naturalmente que os envolvidos assumem um compromisso ético
de silêncio, com o fim de preservar as pessoas.
Já a maledicência costuma ocorrer
nos bate-papos entre “amigos”, onde ao término
comentamos mordazmente “só saio daqui junto com o último!”
Ou “quero morrer seu amigo!”
O falar mal de outrem, as avaliações pejorativas,
a atitude ou comentário malicioso, o julgamento falso, a
denúncia caluniosa são máscaras pelas quais
a maledicência se apresenta.
A maledicência por vezes toma aspectos de vingança.
Para Júlio Olivier (1862), o desafeto ataca o inimigo “na
honra e nas afeições, não recua diante da calúnia,
e suas pérfidas insinuações, habilmente espalhadas
a todos os ventos, se vão avolumando pelo caminho. Em conseqüência,
quando o perseguido se apresenta nos lugares por onde passou o sopro
do perseguidor, espanta-se de dar com semblantes frios, em vez de
fisionomias amigas e benevolentes que outrora o acolhiam.”
O assunto é tão antigo que Jesus já afirmava
“Atire-lhe a primeira pedra aquele que estiver isento de pecado”,
ou ainda “Vedes um argueiro no olho do vizinho, e não
vedes uma trave no vosso!”
A maledicência também tem a ver com o “disse-que-disse”.
Algumas pessoas confundem o famoso “fuxico”
com feedback.
Para distinguir o “fuxico” do “feedback”
precisamos identificar o objetivo de cada um. “Quem fuxica
o rabo espicha” diz o ditado popular. Não há
intenção saudável, há sim avaliações
parciais, defesa de interesses ocultos, ironias e maldade.
Imagine o gestor diante de
um colaborador, se propondo a realizar uma sessão de feedback,
afirmando: “olha, eu não te conheço bem, mas,
vou te dar um feedback com base no que ouvi falar de você!”
O feedback num sentido mais amplo objetiva o crescimento do outro,
a reflexão, a melhoria do relacionamento interpessoal, garantindo
o progresso social, a excelência dos processos e/ou serviços,
etc.
Para Ane Araújo (1999) “A competência máxima
numa situação de feedback ocorre no momento em que,
ao dar feedback para você, eu me torno consciente de que ele
também é útil para mim".
Qualquer organização que esteja disposta a construir
um ambiente propício à criatividade, cooperação
e a excelência precisará promover a comunicação
sem as fronteiras do preconceito, da maledicência, baseando
sua aprendizagem na educação para a felicidade, pois,
os melhores critérios de seleção e treinamentos
ainda não serão suficientes para, a curto e médio
prazo, criar a mulher e o homem perfeitos.
Nesse contexto, o feedback é um processo
que contribui para mudanças de comportamento e desenvolvimento
das competências interpessoais.
PARA TIRAR NOTA 10
Oito dicas para promover o feedback útil
1) Descritivo e não avaliativo:
relate o evento que deu origem a sua percepção, sem
julgamentos;
2) Especificidade: evite usar adjetivos
como “dominador”, “mentiroso” e prefira
relatar a situação específica que originou
o seu feedback;
3) Fale de seus sentimentos: não
permita que terceiros lhe usem para dar feedback a outros. Evite
usar a opinião de outros para se justificar. Isto fortalece
uma relação de confiança e verdade;
4) Interesse Mútuo: principalmente
o comunicador precisa estar atento para não dominar a sessão
de feedback, sem atender às necessidades do receptor: ouvir...
5) Dirigido: para atitudes e comportamentos
modificáveis e que estejam sob controle do receptor, do contrário,
poderá gerar um sentimento de impotência e frustração;
6) Referencial: de preferência
oriente o feedback a partir dos objetivos e contratos assumidos
em conjunto;
7) Oportuno: o feedback é
mais útil após o comportamento evidenciado. Evite
acumular muitos assuntos ou oportunidades de feedback: dificulta
a digestão;
8) Recebendo feedback: Ane Araújo
(1999) sugere que o receptor de feedback não se coloque numa
postura de vítima ou réu, mas sim, escolha confiar
em si mesmo. “Se eu considero que posso escolher como aproveitar
o feedback, o que fazer com ele, deixo de ser um réu para
ser uma pessoa livre (..) A partir daí, posso escolher inclusive
fazer o que você está dizendo.” Escute com atenção
e peça esclarecimentos, quando achar necessário, demonstrando
atitude receptiva.
